Precisamos de campanhas de vacinação

2 de junho de 2011

Porque a segurança pública não pode apenas prestar atendimento a pedido de caráter urgente do cidadão-usuário.

Nenhum serviço público pode permanecer apenas suprindo o usuário nos momentos em que esse faz pedido por prestação. Isso porque se os recursos operacionais estiverem todos alocados em aguardo dessa solicitação, corremos o risco de não ter a equipe apropriadamente especializada, ou então ter recursos subutilizados em um período e em outro, sobrecarregados.

 

Serviços que prestam atendimento crítico, como a saúde e a segurança pública, sempre terão demanda de urgência para ser suprida. Mas se os gestores públicos desse tipo de área de atuação não fizerem proativamente um planejamento de um serviço programado, antecipando-se às necessidades do usuário, ficarão reféns de eventos pouco previsíveis, sempre com gargalos operacionais. O chamado apagar incêndio, correndo ininterruptamente atrás do prejuízo.

A atuação policial tem características próprias, mas não deixa de ser um serviço público, que precisa, como todos os outros, utilizar-se mais e melhor de ferramentas da boa prática de gestão. Visualizemos um exemplo: uma guarnição de rádio-patrulha numa cidade de médio porte. Nós alocamos uma equipe de especialização mediana, para ficar pronta, esperando que o cidadão-usuário faça a chamada por um atendimento, quase sempre, em sua avaliação, de urgência. Uma guarnição que não sabe muito de nada, na verdade, sabe muito pouco sobre tudo, uma generalista, “pau-pra-toda-obra”.

É imprevisível para qual tipo de especialização será o chamado do usuário. Poderá ser de causas sócio-culturais tais como violência doméstica ou problemas com menores de idade. Talvez uma atuação mais enérgica, num assalto a banco ou repressão ao tráfico de entorpecentes. Ou então, numa negociação com reféns. Em outros momentos, logo após uma perseguição a pé a ladrões de estabelecimentos comerciais, há uma chamada para intervir na fiscalização de trânsito.

 

Isso posto, podemos perceber, que acabamos prestando um serviço de baixa qualidade, pois intentamos ser polivalentes no atendimento de urgência, um tipo atuação que não só exige especialização e experiência, tal como agilidade. Precisamos urgentemente oferecer serviços programados, que não permitam a evolução da demanda do cidadão para um atendimento crítico.

Tomamos a saúde como exemplo. O que seria do país, se toda estrutura do serviço estivesse baseada no atendimento de urgência e emergência, na construção de hospitais e na contratação de pessoal plantonista? Tal como a segurança pública, na saúde não se pode deixar de haver previsão do atendimento de urgência, mas não pode ser a única alternativa tática.

Imagine hoje, como estariam os hospitais, sem as campanhas de vacinação. As campanhas são ações planejadas para ocorrerem sazonalmente, por iniciativa da Gestão Pública e não inteiramente devotada à demanda por pedido do usuário. Os servidores envolvidos na sua operação geram uma enorme economicidade, se comparados aos que seriam necessários, para gerir o colapso dos postos de atendimento de urgência, abarrotados de pacientes com sarampo, catapora, rubéola, meningite etc., caso não ocorressem as mesmas campanhas.

 

Precisamos, na segurança pública, encontrar nossas soluções que se assemelhem ao intuito das campanhas de vacinação. Precisamos todos os dias lançar nas ruas guarnições de serviço diário, que servem ao atendimento a pedido, mas também precisamos por iniciativa própria, oferecer alguns outros serviços, que tenham como meta diminuir a demanda por atendimento de urgência.

A consultoria de segurança com interesse público é uma boa saída. Somos naturalmente os especialistas que podem ajudar a população com dicas de segurança. Orientação em muitos casos é bastante valiosa. Se na mesma região há dois postos de gasolina e um é mais assaltado que o outro, algo de errado eles fazem, nos procedimentos rotineiros. Talvez, acumulem mais apurado, antes de levá-lo ao banco. Caberia a uma equipe de polícia, lançada ao campo diariamente ou não, encarar a violência e a criminalidade nessa outra proposta de atuação. Proposta simples, como a de pedir a superintendência de trânsito que desative certos semáforos durante a madrugada, diminuindo as súbitas abordagens de roubo.

Outra faceta que pode ser melhor explorada, é a atividade de polícia administrativa, algo como as vistorias dos corpos de bombeiros ou vigilância sanitária, a polícia criminal  também deve impor àqueles cidadãos-usuários que geram situações que demandam maior alocação de recursos policiais, tais como promotores de eventos, critérios para o funcionamento de seus estabelecimentos, exigindo plano de segurança.

Além disso, é preciso reunir esforços, com delegação de poderes ou não, para que órgãos essencialmente de fiscalização, ampliem sua atuação de forma preventiva. Coibindo abusos, antes de demandarem atuação crítica. Por exemplo, a municipalidade é detentora de inúmeras prerrogativas nesse sentido, ao invés de despachar viaturas para um bar, diversas vezes na semana, por que não embargá-lo por não possuir autorização de funcionamento ou está infringindo os parâmetros legais para tal.

As atividades de polícia comunitária são todas direcionadas nesse sentido, agindo em rede colaborativa entre os diversos atores interessados na paz pública, antes que ocorram os ilícitos de maior gravidade. Como campanhas de vacinação, temos que estar mais próximos das crianças e dos jovens, o Proerd é um ótimo exemplo disso.

Atuando na ponta de combate direto ao crime, estamos estancando a sangria da convulsão social, um verdadeiro trabalho de enxugar gelo. Quando repartimos os recursos e direcionamos parte dele para a prevenção, estamos garantindo que limpamos o terreno hoje e amanhã o crime não terá capacidade de sujá-lo tanto como vem fazendo, fechando a torneira, ou a linha de produção que faz desembocar no seio da sociedade elementos dispostos a usar de meios ilícitos para arrefecer seus impulsos consumistas e desejos de crescer na vida.

Muitas outras ações podem cumprir esse papel preventivo, entre as opções já experimentadas estão: a formação de redes de auto-proteção entre residentes e comerciantes de uma determinada comunidade, projetos sociais que visam oferecer oportunidades a infância e juventude em situação de vulnerabilidade, medidas alternativas de resolução de conflitos, tais como mediação e conciliação. Projetos educativos em geral, no trânsito, na repressão ao uso do entorpecente, educação ambiental etc.

Por fim, não podemos deixar de elencar como providências a realocação das próprias guarnições de pronto-atendimento, de caráter repressivo imediato, para que em seu posicionamento inteligente, já pratique uma prevenção colateral. Estatísticas, gerando relatórios gerenciais capazes de subsidiar decisões. Um levantamento em relação a horários, locais e dias de risco. Uma realocação que seja capaz de romper barreiras da cultura organizacional, que prega um escalonamento dos recursos uniforme em todos os momentos e localidades.

Compreendendo que a segurança pública, no país, ainda está em processo de institucionalização, no tocante a uma padronização técnica do seu serviço e do estabalecimento das atribuições dos diversos entes, ou seja, ainda não temos um sistema único, que gerisse o todo, mesmo com os agentes em rede – compreendendo isso, – vemos que o processo de profissionalização e de racionalização dos procedimentos está em franca evolução. Contudo, os anseios sociais obrigam que haja uma aceleração. Caso contrário, teremos um colapso generalizado, que permeará as entranhas da sociedade influenciando a todos em outros níveis de relacionamento.

Referência: Gestão Operacional

Anúncios

Liderando a mudança

20 de abril de 2010

No mês passado, em março de 2010, encontrei alguns tesouros num lugar que eu sabia que existia, mas nunca tinha me interessado em vasculhar antes: as bibliotecas, ou salas de leitura, implantadas pela Senasp, nas unidades de ensino dos órgãos de segurança pública. Bem eu fui a que está localizada no prédio da Secretaria de Defesa Social, em uma das salas do telecentro. Posso afirmar categoricamente que são excelentes fontes para os profissionais da nossa área, que realmente gostam do que fazem e que não aceitam atuar sem uma base técnica, sem poder argumentar do porque do que fazem, de quais alternativas teríamos.

Bem, entre preciosidades encontrei livros como os de Eduardo Soares, a coleção do Núcleo de Estudos sobre a Violência da USP (Polícia e Sociedade), vários livros de Direito, Sociologia. Alguns que eu particularmente gosto: Gestão em Administração Pública.

Liderando a Mudança

Liderando a Mudança, John P. Kotter

Neste post, quero deixar aqui a sugestão de leitura, para o Liderando a Mudança de John P. Kotter, um excelente plano de oito passos de como conduzir o processo de mudança e altamente esclarecedor do porque dos fracassos, com exemplos de casos reais de várias empresas. É inevitável a identificação dos fatos apontados por Kotter com situações vivenciadas por nós mesmos em nossas relações de trabalho.

Abaixo seguem algumas citações de Kotter extraídas do livro Liderando a Mudança, da Editora Elsevier, sob o selo da renomada Campus:

“Os gerentes arrogantes podem superestimar seu próprio desempenho atual e posição competitiva, escutar muito pouco e aprender num ritmo muito lento. Os funcionários voltados para as necessidades internas podem ter dificuldade em enxergar as verdadeiras forças que apresentam ameaças e oportunidades. As culturas burocráticas podem reprimir aqueles que desejam responder às condições mutáveis. E a falta de liderança não mantém nenhuma força dentro dessas empresas capaz de superar o problema” (KOTTER, 1997, p. 28)

Esquema do sistema que mantém o status quo:

  • Gerentes com a falsa impressão de desempenho satisfatório;
  • Funcionários voltados a atender as exigências internas;
  • Burocracia que reprime iniciativas de resposta às mudanças externas;
  • Liderança esvaziada que não consegue romper as forças da inércia.

“nunca subestime a grandeza das forças que dão mais vigor à complacência e ajudam a manter o status quo” (KOTTER, 1997, p. 42) “[…] em seguida as poderosas forças ligadas à tradição assumem o controle da situação” (p.13)

Sobre os modelos de treinamento adotados até então: “A expectativa é de que as pessoas modifiquem seus hábitos adquiridos ao longo dos anos ou décadas com apenas cinco dias de treinamento. As pessoas aprendem habilidades técnicas, mas não as habilidades sociais ou atitudes necessárias para que a nova organização funcione. As pessoas freqüentam um curso antes de iniciarem suas novas funções, mas não há acompanhamento para auxiliá-los na solução dos problemas que encontrarem ao executar esses trabalhos” (KOTTER, 1997, p. 110)

“Fixar um novo conjunto de práticas em uma cultura já é difícil o bastante quando esses métodos são consistentes com o núcleo da cultura. Quando não são, o desafio pode ser muito maior” (KOTTER, 1997, p. 157)

Quando leio esse tipo de comentário, fico consciente que todos nós que fazemos segurança pública, temos grandes desafios pela frente, na implantação de doutrinas e novas filosofias de trabalho, principalmente quando elas exigem novo modo de proceder que não condiz com os valores já arraigados nas nossas Instituições. Ensinar técnicas corretas de abordagem e uso de armamento, apesar de está ligado positivamente aos valores cultuados nas polícias, recebe uma substancial resistência. (Ou você vai me dizer que por aí onde você trabalha ainda não tem quem fica se recusando a usar  o equipamento necessário, aquele momento da ocorrência em que se pergunta quem trouxe tal coisa: gás pimenta, luvas, lanterna – e você descobre que ninguém trouxe, nem você mesmo)

Agora imagine todo o desafio a ser enfrentado quando as mudanças pretendidas dizem respeito a temas que são negativamente percebidos pelos membros das Instituições tais como Polícia Comunitária e Direitos Humanos. Ou ainda movimentos que tentem deslocar os homens de suas zonas de conforto como o lavrar termo circunstanciado de ocorrência. Por que eu passaria a fazer novas coisas, mais coisas do que já faço?  O que ganho com isso? Esses e outros obstáculos, como gerentes intermediários que fingem lhe apoiar, mas estão ocultamente trabalhando pelo insucesso do projeto, comissões fracas que não representam as linhas-chaves táticas/operacionais , pessoas de ego inchado, falta de comunicação, promoções destoantes com os valores que se prega, inabilidade de trabalho em equipe – são obstáculos abordados por Kotter de uma maneira genial.

A leitura desse livro pode lhe servir de duas maneiras:

  1. Eu quero empreender a mudança, saiba o que será necessário para chegar até o fim, e não morrer na praia.
  2. Eu não consegui fazer a mudança, estou frustrado, preciso saber onde errei, mesmo que eu ache que não tenha mais força para tentar novamente. (Nesse caso pode servir como um poderoso livro de auto-ajuda e anti-depressivo na mente)

Bola cheia ou bola murcha

1 de março de 2009

Em artigo anterior, estavámos falando sobre falta de estímulo. Nada mais apropriado, como uma injeção de ânimo, assistir uma palestra do renomado Daniel Godri. Esse é um verdadeiro showman, em uma de suas mais fabulosas demonstrações, ele faz uso da analogia com um balão de festas, uma bexiga. Ele mostra as forças que atuam pressionando para que estoure e as que fazem esvaziar.

Matenha seu balão sempre cheio. Lembre-se os bolas murchas existem na proporção de 100 x 1. Para cada motivado há 100 bolas murchas.  E eles não querem te ver crescer. Farão de tudo para lhe desmotivar.